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融入式文化整合的基本范式

日期:2016-08-08 / 人气:

随着市场经济的逐渐深入,我国越来越多的企业选择战略并购和产业整合,但失败的案例很多,尽管失败的原因多样 ,但可以肯定,文化冲突是失败的关键诱因。企业并购中,涉及不同区域、民族、行业、企业原有文化的碰撞,初期的冲突无法避免。科尔尼ldsports乐动体育公司的一项研究表明:在并购失败的决定因素中,文化差异居于首位。美国经济谘商会曾对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示:90%的被调查者认为,文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。
研究我国各种类型的并购涉及的文化整合的路径与方法,从实操案例中考察整合效果非常必要。
文化整合的内容
一般认为,根据不同的并购类型,文化整合有三种可能的类型:分立、支配或混合的形式。几个公司形成联盟,在业务和组织上不进行大范围合并的情况下,一般各种文化倾向于保持独立。合并中的第二种可能是一种文化支配另一种文化,这种情况通常适合于支配型的公司收购了经济上处于弱势的公司,除非被收购方在文化上极其先进,否则被收购方的文化将被稀释,并融入收购方的文化。因此,这种整合模式被称为融入文化整合。第三种可能的类型是文化混合或整合,这种情况在股权平等的合资公司中较为多见。
参与并购的企业各方面的文化冲突会体现为社会文化冲突、物质行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。按照文化四层次理论,文化整合也包括了四个层次的整合。根据不同的合并类型,在精神文化层面上,考虑是否有必要形成统一的文化理念或取长补短;在制度文化层面上,考察制度管理的统一性问题;在文化活动、员工行为、物质表象等方面,根据需要进行协调,以及对外展示共同的品牌、社会责任和文化形象。
融入式文化整合的主要目标,是顺利将被收购方的员工纳入支配型企业的文化体系,避免出现激烈的反抗。根据企业的实践经验,我们可以梳理出一个较为可行的范式。
2008年,为深化电信体制改革,原6家通信运营商合并重组为3家。10月份开始,原中国联通3.1万名C网员工、中国卫通1600多员工按照“人随事走”的原则,加入中国电信除西藏公司外的总部和所有省公司。但对于近50万名员工的中国电信公司来讲,这部分新员工的融入,不足以对原有文化造成冲击,因此,此次属于融入式文化整合。尽管如此,中国电信做了非常充分的准备,专门邀请和君ldsports乐动体育董事长王明夫博士进行了管理整合的讲座,根据王博士“在细节中消灭魔鬼”的观点,认真对待整合的每一个细节,文化融合工作取得了卓越的效果。
文化整合的系统思维
并购后管理整合的第一要务,是建立系统思维,做到文化整合工作的统筹规划、纲举目张、有条不紊、有序推进。很多企业对整合的模式、定位、原则和途径缺乏思考,整合中打乱仗、搞消防、想起一出是一出,甚至是完全被动,将整合中的乱象完全暴露在新闻媒体面前。
第一步是对整合模式的确认,也就是认清本次融合是哪一种。2008年的重组中,中国联通与网通的整合被定义为“全新的中国联通(新联通)”,是混合的形式,接下来的整合,是否按照混合模式操作是决定整合成败的关键。而中国电信集团公司专门出台了《关于做好重组收购企业文化融合工作的通知》,明确指出企业重组不仅是网络、设备、资产、人员的整合与优化,也是企业文化融合的过程。该通知,实际上明确了融入式整合的性质。
接下来是确立整合的指导原则,我们称为“融合原则”:哪些事可以做,哪些话可以说,明确边界,避免越界行为影响进程。电信明确提出“不利于融合的话不说,不利于融合的事不做”。并统一口吻,称谓上使用“我们”,坚决不用“你们”,提出“同一个电信、同一个梦想”的口号,引导大家树立“电信大家庭”概念。这样的融合原则,表达了对新加入员工(称为转职员工)的充分尊重。这样的原则很容易得到员工的认可。转职来的联通河南公司副总经理张宣吉表示“融合从我做起,我愿意做融合的表率”,他积极融入电信文化,后任电信河南公司副总经理。
电信的融合,不存在文化体系重新调整的问题,在精神层面,只需要以主导文化引领新员工。中国电信以强烈的文化氛围感染新员工,对他们的第一次培训就是电信文化的培训,拿到的第一本书就是中国电信企业文化手册。各单位针对员工过去的工作特点设计文化培训课件,使转职员工爱看、易懂、易记。通过精神引领,实现了新员工的文化“入模子”。
当然,如果条件允许,在系统思维阶段,制定战略、业务、组织、管理、文化方面详细的程序和策略的预案也是十分必要的,这样能够主动有效地推进融合。
管理融合是整合的关键
笔者曾经参与的包括大型央企的融合之所以失败,或者迟迟没有进展的主要原因,是在业务、组织、岗薪方面没有实质动作,甚至支配方对被收购方(尽管有些国资委的定性是合并重组,但业绩好的一方自然地变成支配方)的业务和人员进行釜底抽薪。
中国电信的文化融合与生产经营紧密结合在一起,帮助转职员工加快了解电信的战略、业务、网络,迅速融入实际工作。
组织融合是管理融合的关键。电信各单位根据新的人员及机构设置情况,及时划分党团和工会小组,并在推荐支部、工会小组负责人时,充分考虑转职员工。特别是集团工会要求各单位要及时增补转职员工进入职工代表大会和会员代表大会。许多单位的职代会,都给转职员工增补了相应的代表名额。
岗位、定级是新员工能否安心工作的重点。电信提出先接岗、后优化原则,充分考虑转职员工原来从事的岗位和专业,对关键岗位和重要人才,还会根据需要调高岗位层级和岗位等级。有的单位打破原来的队伍结构,充分将个人意愿、工作履历、工作需要相结合,以工作为主线,交叉配置人员,对所有岗位进行调整,实现相互取长补短、共同发展。
为了便利工作,许多单位优化和公示各项制度,为转职员工印制了《员工职业操守手册》、《员工手册》、《员工工作行为指南》和提示帖,将日常的规章制度、办事流程以及每个流程的具体负责人和联系信息等详细告知转职员工。
薪酬是员工关注的重心。各单位做到薪酬总量基本不变、同工同酬、岗位工资水平就近衔接。许多单位实行以岗定薪、易岗易薪的薪酬政策,转职员工从加入之日起就全面享受中国电信的薪酬福利待遇。
这几项工作,每一项都是重中之重,关乎员工切身利益,丝毫马虎不得。中国电信以明确原则、务实行动让员工放心、舒心地开展工作。据了解,IBM公司深圳工厂的1000多名工人因对补偿条件不满,针对联想的收购交易举行了罢工。工厂对维权进行阻挠,并新装了好多摄像头,已致半数员工离职。2013年年底,诺基亚东莞工厂也因劳资纠纷,对微软的并购举行了罢工。足见,如果整合过程中不想出现类似事件,那么组织、岗位、薪酬方面的沟通和实际行动必不可少,而这些工作的根本是业务整合。
融合活动入心入脑
在整合过程中,充分发挥文化的心灵纽带作用,对推动整个进程十分必要。中国电信充分实现了党政工团的联动,从入门、环境、工作、学习、生活、娱乐各个方面,组织了丰富多彩的融合活动。
历史上,中国的电信企业原本是一家。新员工从进入中国电信大门的那一天开始,就像回家一样。集团各单位精心设计欢迎活动,努力营造热烈、和谐的气氛。集团总部的所有党组成员和二级部门经理列队在公司门口欢迎新员工;总部所有员工提前来到欢迎大会现场,以热烈的掌声欢迎新伙伴的到来。各省公司也都在本单位集体欢迎新员工,有的齐声高喊“热烈欢迎新伙伴”,有的打出“我们都是一家人”的标语等。
中国电信充分调动内外资源,通过图书、报刊、板报、墙报、标语、横幅、广播、电视、电脑、电子显示牌、网站等媒体,大力开展文化宣传,做到文化融合的“入眼、入耳、入心”,无处不在。
团队建设、文娱活动,也极大地增进了新员工的归属感和主人翁意识,团队拓展、户外联谊、文艺联欢、体育比赛、书画比赛、演讲比赛、电信“和谐之旅”、兴趣小组、青年俱乐部等活动,加强了新老员工的沟通与交流。开展“寻找身边的跨越”、“分享一刻”和“相融相知、共创共享”等互动活动,新老员工共话未来。
工作中的各项活动和措施更为重要。为新员工及时开通邮箱,配发工作服、工作牌、司标等,增进了认同感。各单位以“为转型新阶段做贡献”主题竞赛活动为载体,广泛开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动。电信还非常重视老带新的文化融合作用,通过帮带、结对子、轮岗等形式,帮助新员工尽快胜任岗位要求。
一切文化活动的根本,是贴近员工内心,关注员工的生活。电信确定了“三贴近”原则,把握员工工作、学习和思想状况。许多单位建立了思想政治工作责任制,领导定点联系、包片管理,新员工思想工作落实到部门及个人。开发了面对面、个别谈心、座谈会、双月沟通会、员工调查问卷、网上信箱、网上实时沟通、意见征求卡等多种沟通渠道,深入、耐心、细致、到位的思想工作,使新职员工消除了心理障碍,实现了思想转变,迅速融入新的集体。
所有的融合工作,最终指向集体的凝聚力和战斗力,转换为业绩和良好的社会形象。中国电信重组取得显著成效,已成为全世界最大的CDMA运营商,在移动互联网时代走在了前列。这其中,文化融合功不可没。
并购整合,文化融合,是我国很长时期的一个经济主题,企业应更多地总结实践经验,传播和分享有效的文化融合模式

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