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从管资产到管资本:集团管理架构和运行模式重

日期:2016-08-08 / 人气:

近日,作为上海市两家国资流动平台的上海国际集团和上海国盛集团纷纷完成了若干大动作,其中:上海国际集团已经完成了浦发银行收购上海信托股权,国泰君安收购上海证券,受让华安基金股权进入审批程序,大众保险股权转让美国史带公司等工作;而上海国盛集团旗下相关资产的剥离工作正在推进,除已完成上海蔬菜集团与光明食品集团的联合重组,长江计算机与中电科联合重组外,上海建材集团的重组也在进行中……
一方面是资产重组的好戏连台,另一方面是上海市国资流动平台的构建也正在进入“深水区”——如何重塑新的集团管理架构和运行模式来实质性承接“从管资产为主变为管资本为主”的角色转换——这将是此轮上海国资改革成果的最终承载。
在这一背景下,笔者受邀与上海国际集团共商“围绕打造上海市国资流动平台为目的,优化改造集团管理架构和运行模式“的课题。针对此课题,笔者提出如下几点建议:
第一,首先必须把握住此轮国资改革的根本脉络和逻辑。
党的十八届三中全会提出:“……更加充分体现国有经济的活力、控制力和影响力”——请注意:因为将“活力”排在最优先位置已经成为党的十八届三中全会《决定》中的明确基调。
激发基层组织(个体)活力是此轮国资改革的关键,目的是通过基层首创形成全面推动中国经济持续发展的全新动力,而顶层设计的目的是为更好的基层首创塑造越来越好的平台和环境。我们看到,这和整个互联网时代个体强势崛起的大背景脉络同一。
第二,必须完成思维切换,传统的“集团管控”理念和理论已不适合用于此轮国企改革。
传统的以“权力集中”、“资源集中”、“强势总部”、“母命子从”为特征的集团管控理论已完成了其历史使命(扭转了集团总部空心化、文职化、子强母弱等管控问题),但不宜于作为新一轮国企改革(互联网时代)集团运行体系设计的主导思想。
新型的母子关系不应再是管控与被管控的关系,相反,在此轮国资改革的精神之下,母公司的自我改造应该将着力点放在如何将具体的经营决策权下放到子公司、激发子公司的首创活力以及为子公司的活力释放提供政策与价值平台保障上。
最终达成的效果,如果套用当下一个流行的提法,就是“耦合态下的自组织”,即在统一价值共享平台之下的“高活力体”之间的自主、自由、高效的互联、互动和互赖关系。“集团耦合”理念和理论兼顾“活力”与“控制力”的双重需求,应作为打造国资流动平台管理体系的主导原则。 
第三,此次国资流动平台管理体系的设计至少需要从三个方面着手。
1、整体架构、平台公司本级功能与组织设计
将原集团的母公司改造成为国资流动平台(即“平台公司”)的本级,由此将形成:国资委-平台公司-上市公司(或非上市企业集团)的基本架构;其中:(1)国资委将继续扮演监管者的角色,不同的是将由“管国企”转变为“管国资”;(2)平台公司将作为国有资本运营机构,主要通过股权管理等手段买卖、改善国有资本的分布结构和质量;(3)国家出资的实体企业定位于国有资产的具体运营,实现国有资产的保值增值,充当“运动员”。其中,平台公司本级应重点扮演如下关键功能和角色:
(1)战略与资本运营中心;
(2)审计中心;
(3)董监事及高管人才选荐中心;
(4)政策、系统制定与监督中心。
在平台公司本级的组织设计上,借鉴淡马锡等国际标杆的做法,建议采取以“专业委员会”为主要组织运作形式,各委员会下配套辅助的常设部门;而非惯常的“董事会+经营班子”结构。
2、平台公司本级及母子权责划分
这其中,难点在于平台公司与下属公司之间的权责划分,需区分功能类、竞争类和混合类,进行分类设计;在具体的核决事项上,抛弃以往集团管控特征下对管控事项的“穷举法”,调转思路,建议采取“负面清单”的做法,对每类公司只抓“必管”,其他放权。
3、以激发“基层首创”为目的的活力机制创新
至少应强化如下三大机制创新:
(1)强调市场化选人用人、有利于企业家成长的任职机制创新;
(2)鼓励企业家勇于创新、试错容错的分类考核评价机制创新;
(3)激发基层首创的员工股权激励机制创新(尤其针对竞争类企业)。

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